寄り添い型で崩壊した組織を数多く見てきた

マネジメントの正解は会社や組織ごとに異なる。もちろんその通りなのですが、それでも、いろいろな会社を見てきて、ある程度の共通点があるなと感じます。

マネジメントには、大別すると2通りの方法論があります。メンバーが主体的に動けるよう上司がサポートする「サーバント型マネジメント」と、ルールを敷いて遵守させる「独裁型マネジメント」です。

前者のサーバント型は、いわゆる寄り添い型のリーダーシップです。メンバーの意見を聞き、彼らの主体性を信じて、上司は要所要所のみ出ていって軌道修正をするにとどめる。

メンバーとしてはある程度自由に動けますし、上司もあれこれ細かく指示したり管理しなくて済むので、うまく回っている時にはお互いにストレスが少ない。

ただ、このマネジメントには落とし穴があるんですね。

寄り添い型は主体的に動ける成長志向の部下にしか通用しない

上司はそんなに干渉せず、部下も自発的にイキイキ仕事をし、それでいてチームの業績は好調。このような状態が実現、維持できるなら、寄り添い型マネジメントには夢がありますね。

ただ、これは実は極めて実現が難しい。大前提として、「主体的に仕事に取り組むことができ、かつ成長志向で自身の行動を改善し続けられる部下」で構成されたチームである必要があります。

そんな部下が揃っているのは、大勢の求職者の中から優秀な人材だけを厳選できる大企業か、ハードワークな環境での自己成長を目指す人材が集まってくるスタートアップ企業くらいなもの。多くの中小企業では、なかなかこのような人材ばかりが揃うことはありません。

結果として、自由に動けることを「好きにやっていい」と勘違いするメンバーが現れ、サボりが発生したり、目標達成への追求度合いが著しく下がったりしてしまいます。

1人でもこのような勘違いをするメンバーが出てくると、他のメンバーにも伝染します。どうしても「あいつはサボってるのに何で自分だけ頑張らなきゃいけないんだ」という考えに陥る人が出てくるわけです。

こうなると、寄り添い型マネジメントでは統制ができなくなります。

独裁型マネジメントは一律のルールを重視する

部下の成長志向と主体性を前提とした寄り添い型マネジメントが機能しない組織では、独裁型のマネジメントを導入する必要があります。

独裁というワードは強烈な響きがありますが、要は「リーダーが決めた方針とルールに、全員が例外なく従ってもらう」ということです。

寄り添い型では、できるだけ部下の主体性を尊重します。例えば営業チームであれば、アタックリストの作り方、訪問する顧客の優先度の付け方、商談提案の方法など、できるかぎり部下個々人のやり方に任せる。

一方の独裁型は、上司が定めたルールを正とし、このルールに従うことを部下に要求するものです。リストはこれ、訪問する優先順位はこう、提案時に使う資料はこれ、という具合に「型」を決めて、部下にはその通りに実行してもらいます。

ルール通りに実行してくれない部下がいれば、指摘をし、行動を修正してもらいます。それでもできない場合には、担当業務を変える、降格してもらう、といったペナルティも辞さない。それくらい、ルールを厳格に運用していきます。

かといって、ルールが常に正解とは考えません。ルールとは1つの仮説なので、チーム全員でルール通りに行動してみて、何かが違うとわかれば速やかにルールのほうを修正する。そしてまたその新しいルールに沿って全員で行動していく。

こうやって、仮説を全員でスピーディに検証し、修正して、成功の確率を高めていくわけです。

ルールが先、メンバーの主体性は後

このマネジメントスタイルであれば、メンバーに一律のルールを課してその通りの行動を要求するので、メンバーの主体性や自主的なアイデアといったものはそこまで重要ではありません。

個々の事象において、例えば訪問相手のお客様とどのように関係を構築していくかといった部分で各人のクリエイティブなアイデアはもちろん歓迎すべきですが、乱暴に言えば、そうした主体性がない人でも「ルール通りに動けばとりあえず形にはなる」ということになります。

こうやってまず先にルールを細かく設計し、ルール通りの行動を求め、指摘して修正していくことで、徐々にメンバーのスキルや考えもレベルアップしていきます。ルールが先にあって、部下の主体性はその後に育ってくるという考え方とも言えます。

大企業やスタートアップとはチームの前提が異なる中小企業においては、具体的なルールで細かく行動管理ができる独裁型マネジメントこそ、適切な選択肢であると思います。

本日は以上になります。

株式会社FooLaiBo
三浦 隼